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Sauvegarde et Stockage des données - avis d'expert

Vitales pour la continuité du service, les politiques de stockage et sauvegarde des données de l'entreprise constituent des points-clés dans l'organisation de votre Système d'Informations. Comment élaborer un Plan de Sauvegarde? quels sont les aspects à envisager?
M. Christian Ortiz, de la société Santeck partage avec nous son expérience et nous apporte un témoignage métier.

Quelques mots sur vous, sur votre société / ses activité?

J’ai débuté ma carrière chez IBM comme support Hotline pour le système AS/400.
Intéressé par le domaine du stockage, je me suis spécialisé dans la maîtrise de la sauvegarde et le rechargement des systèmes AS/400.
J’ai ensuite développé cette spécialisation chez Distrilogie, qui était à l'époque la référence des grossistes en terme de Stockage. Spécialiste du domaine IBM, je me suis diversifié par la suite dans le monde open en me formant sur la solution de sauvegarde d’IBM - ADSM qui est ensuite devenu TSM (Tivoli Storage Manager) ainsi que celle de Veritas - NetBackup. Tout naturellement, dés l’an 2000, j’ai trouvé un grand intérêt au SAN qui apportait enfin une solution de souplesse au stockage des données et qui a permis de créer des solution de PRA dignes de ce nom.

Pourquoi votre société s'est spécialisée dans le stockage / sauvegarde?

L’informatique est la technologie de gestion de l’information. Cette information est devenue vitale pour l’ensemble des entreprises. Un stockage efficace ainsi qu’une sauvegarde fiable garantissent une continuité de service primordiale pour la survie d’une production informatique.

Selon vous, y-a-t-il des spécificités pour les PME/PMI, dans le domaine de la sauvegarde / stockage?

Le domaine de la sauvegarde est vaste et il n’existe pas de solution toute faite. Dans le monde des PME/PMI, ce domaine est souvent le parent pauvre de l’informatique. Nous rencontrons souvent des PMI sans sauvegarde ou nettement inefficaces et même des PME n’ayant pas fait la moindre analyse des besoins de sauvegarde. En conséquence, chacun a l’impression de faire des sauvegardes correctes mais si l’on creuse un peu, on peut vite se rendre compte que certains objets inutiles sont fréquemment sauvegardés alors que d’autres essentiels ne le sont pas ou très mal.

Quels sont les solutions que vous proposées, pour quel marché?

Aujourd’hui nous proposons nos services plutôt aux services informatiques des entreprises de grosse taille. Toutefois, nous sommes à la disposition de sociétés modestes qui, consciente des risque qu’elles encourent à ne pas avoir de sauvegarde efficaces, désireraient profiter de notre expertise dans ce domaine pour les conseiller sur la bonne stratégie à mettre en place.

Comment est-ce que vos clients vous approchent?

Nous travaillons essentiellement par l’intermédiaire de partenaire qui, de par leur métier, ont une forte culture généraliste. Les projets de restructuration des sauvegardes font souvent parti d’une remise en question globale de l’architecture. Nous intervenons auprès des partenaires pour apporter à leurs clients un service de qualité.
Nous sommes conscients que les PME/PMI n’ont pas besoins d’un expert à plein temps pour gérer leurs sauvegardes. Mais une bonne organisation permet de faciliter le travail ainsi que d’économiser des ressources humaine.

Avec votre retour d'expérience, quelles sont les« meilleures pratiques » pour une démarche de Plan de sauvegarde?

La question la plus importante du plan de sauvegarde est : « Quelles données ai-je droit de perdre ? »
La réponse au premier abord est : « Aucune ».
La perte donnée est une notion qu’il faut savoir accepter. Une solution parfaite coûterait des sommes astronomique et n’est généralement pas nécessaire.
D’où la seconde question. « Quel sont les données vitales à ma société? »
En fonction de cette réponse, la solution sera très différente.
Exemple :
Une société de transport vit grâce aux commandes et à l’édition des bons de  livraison pour que les livreurs puissent faire leur tournées. Cette partie de l’informatique est donc vitale puisque toute production serait arrêtée si les BL n’étaient pas édités. Mais la facturation, elle n’est pas vitale puisque elle peut être faite plusieurs jours après la livraison sans perte pour l’entreprise. On voit dans cet exemple que c’est la chaîne d’édition des BL qui doit être sécurisée en premier.

Est-ce que des gains qualitatifs et/ou quantitatifs peuvent être identifiés?

La sauvegarde n’est qu’une assurance. Lorsque l’entreprise ne rencontre aucun problème, celle-ci ne sert pas. Mais ce monde idyllique n’existe pas et personne n’est à l’abri d’une panne matérielle, d’un virus ou d’une malveillance. C’est à ce moment-là que l’organisation mise en place prend toute sa dimension. Je préfère davantage la notion de non-pertes.

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Automatisation et Qualité d'exploitation - avis d'expert

Avec la démultiplication des applications installées, des échanges de données et des environnements de production, l'exploitation du Système d'Informations se complexifie. La qualité de l'exploitation et la maîtrise des processus de l'entreprise passent souvent par une démarche d'automatisation.
M. José Da Silva, de la société SMA répond à nos questions sur le sujet.

Nous vous remercions pour votre intervention sur notre blog. Pour commencer, pouvez-vous nous présenter, en quelques mots, votre société?

SMA est un éditeur entièrement spécialisé dans les solutions d’automatisation. Basée à Houston, Texas, il a développé une présence mondiale et un support au plus proche de ses marchés dans chaque langue respective. En supportant l’ensemble des plateformes du marché avec une architecture souple, SMA apporte une réponse universelle qui lui permet d’adresser le marché dans sa  globalité.

Pourquoi votre société s'est spécialisée dans l'automatisation?

SMA est à l'origine des logiciels d'automatisation. En 1978, un premier logiciel a été développé au sein de la NASA par Jim Wilson, le fondateur de SMA. Depuis 27 ans, SMA s’emploi  à faire évoluer sans cesse ses technologies afin de traiter les problèmes d’automatisation de bout en bout. Précurseur des solutions multi-plateformes depuis 1996, SMA OpCon/xps fixe les standards sur ce marché en apportant sans cesse de nouvelles fonctionnalités.
Fin 2007, avec la version V4.00, une évolution majeure de l’architecture permettra de faire entrer l’ére industrielle dans les exploitations. Une avancée décisive qui redessinera rapidement la carte des éditeurs sur ce marché.

Selon vous, y-a-t-il des spécificités pour les PME/PMI, dans le domaine de l'automatisation?

L’automatisation est une tâche qui touche tout type d’entreprise. La problématique des PME/PMI dans ce domaine est souvent du même niveau en terme de complexité. Ce qui change, ce sont les volumes traités. Par contre, face à des contraintes économiques de plus en plus en fortes, Les PME/PMI se doivent d’être encore plus efficaces dans ce secteur. SMA OpCon/xps se démarque par son  coût d’administration/possession le plus faible du marché pour un ensemble de fonctionnalités entièrement intégrées (Automatisation, Transfert de fichiers et alertes).

Quels sont les caractéristiques de votre solution?

Une des clés principales de notre solution est son architecture modulaire et flexible. Le premier effet induit est sont adoption par tout type et taille d’entreprise. Par sa puissance et sa richesse, elle apporte une capacité globale de consolidation de l’exploitation. Sa flexibilité permet d’aligner l’exploitation sur les contraintes métier de l’entreprise. Sa structure et sa robustesse fiabilise, normalise et introduit une approche qualité de fait.

Comment est-ce que vos clients vous approchent? Y-a-t-il un profil-type?

SMA recrute ses clients par son niveau de technicité et de fiabilité reconnu à ce jour. Sur un marché quasiment équipé, les projets sont principalement des reprises de solutions existantes. Ce type de changement, à haut risque, doit être motivé par des raisons profondes d’une part, et d’autre part apporter une valeur ajoutée sensible. SMA OpCon/xps se démarque très facilement lors des études amont en le démontrant sur des temps très court avec un projet pilote. Lors de visites par nos prospects chez des clients SMA OpCon/xps, ceux-ci en sortent toujours très surpris par le niveau de productivité atteint et le faible niveau de ressources nécessaires. Fiabilité, flexibilité et continuité d’exploitation sont les trois principaux critères recherchés et atteint systématiquement. Ce n’est pas un hasard si SMA compte parmi ses clients de nombreuses institutions financières (banquiers privés) et compagnies aériennes parmi ses clients. Il font parti des clients les plus exigeants en matière de fiabilité.

Avec votre retour d'expérience, quelles sont les« meilleures pratiques » pour une démarche d'automatisation?

La réussite d’un projet d’exploitation repose déjà sur le niveau d’implication de l’équipe et son adhérence à la solution.
Pour construire une automatisation fiable et facilement lisible, une analyse amont de l’existant sans complaisance doit être menée en répertoriant d’emblée les critères métier et en séparant les tâches techniques des tâches applicatives.
Le niveau de qualité de l’exploitation obtenu en dépendra directement. En cas de sinistre, il sera simple de réduire le périmètre d’une exploitation.
Une mise en place par lot applicatif est recommandée pour une appréciation du niveau d’automatisation optimum et créer une flexibilité dans le modèle d’exploitation.
Le changement d’organisation induit se fera progressivement et les personnels exploitants garderont pendant la zone de transition des points de repère.

Est-ce que des gains qualitatifs et/ou quantitatifs peuvent être identifiés?

Les gains sont identifiables et surtout mesurables assez facilement. Une trentaine de rapports internes permettent de faire un suivi en termes de nombre et de type d’incidents. Une organisation par métier permet ainsi d’identifier les impacts directs sur une activité.
Compte tenu de la possibilité de traiter un grand nombre de critères pour une tâche, l’information fournie peut être très précise.
La puissance d’automatisation va éliminer quasiment toutes les tâches manuelles encore existantes et va pouvoir démultiplier les contrôles sans coût additionnels. Pour exemple, les sociétés peuvent diminuer en amplitude la présence de personnes, éliminer les équipes de nuit / WE, s’affranchir de compétences spécifiques pour traiter des incidents hors horaires.

Pouvez-vous identifier des points particulièrement significatifs pour ces types de projet?

Un haut niveau d’engagement entre l’éditeur est attendu en terme de support, de compétences et de maîtrise de projet.
La fiabilité est au cœur de la réalisation. La mise en place intègre de fait les contraintes métier en otant tout les points de blocage et en intégrant un modèle qui repose sur les niveaux de criticité.

Pouvez-vous nous faire part de quelques retours client?

« Pour faire face à une activité croissante via internet, AMF a rendu son exploitation iSeries et Windows flexible avec OpCon/xps en la consolidant dans une interface unique. » AMF

« Lors de la consolidation des ordonnanceurs, SMA OpCon/xps s’est imposé naturellement par sa puissance et son intuitivité. Par la suite, face à des situations critiques, OpCon/xps s’est avéré stratégique » France Loisirs

« Dans le cadre de la gestion d’applications financières sensibles, la CCR a sécurisé et fiabilisé toute son exploitation avec OpCon/xps en intégrant l’architecture haute disponibilité applicative qui assure un basculement automatique en cas de besoin. Au delà de la fiabilité, cette fonction a été l’une des principales cause de basculement de OPS vers OpCon/xps» CCR

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TEC Paris 2007 - Maîtrisez les 7 innovations majeures qui vont doper votre productivité dès 2007 (conférence plénière)

Organisé conjointement par MLG Events et la Chambre de Commerce et d'Industrie, le deuxième Salon TEC Paris - le Forum des solutions business et des technologies de l'entreprise communicante - a eu lieu le jeudi, 14 juin 2007, à la Bourse du Commerce.

Le sujet de la conférence plénière de la matinée, ayant pour sous-titre "Nouveaux défis = nouveaux modèles d'organisation", a présenté le fil conducteur des ateliers organisés pendant toute la journée.
C'est M. Marc-Lionel Gatto, PDG de MLG Consulting qui a animé la conférence, aux côtés des représentants de Acsel, CCIP, Darty, Laser, Oracle France (Surcouf devait être présent pour l'atelier de l'après-midi).  Nous dressons ci-dessous un résumé des interventions des principaux invités: Serge Amabile / Laser, Pierre Deschamps/ CCIP et Unilog, Guillaume Darrousez/ Darty ainsi que, dans la salle, de Mme Catherine Waddington/ ITG Consultants.

Voici donc les 7 axes (pas uniquement technologique) pressenties pour l'amélioration de la productivité, telles que présentée pas M. Gatto:
1) adosser la stratégie de son entreprise à l'agilité du SI
2) maîtriser la convergence et la sécurisation des réseaux
3) réussir ses processus d'externalisation et de gestion collaborative
4) basculer l'environnement télécom en full IP et mobilité totale
5) dématérialiser ses processus (achat, compta, RH) et diminuer les coûts
6) armer son entreprise pour profiter du boom de l'e-commerce
7) placer l'homme au coeur de l'organisation

Sur le premier point en discussion, concernant la relation entre la stratégie de l'entreprise et les technologies informatiques, les interventions ont présenté des opinions complémentaires: ainsi, chez Darty on estime que le client est l'élément primordial dans l'élaboration d'une stratégie d'entreprise capable de venir à la rencontre des besoins. Les intervenants sont tombé d'accord avec le point de vue exprimé par Oracle, qui pointe également l'importance des technologies (le web, par exemple) dont le développement a ont permis aux entreprises de toucher des marchés très éloignés. Les deux points de vue ont été synthétisées par Laser, qui a résumé la technologie comme étant un moyen de mettre en place la stratégie de l'entreprise, en remarquant au passage que l'internet a eu également comme effet l'augmentation de la concurrence. Le représentant de la Chambre de Commerce a noté le développement de certains services (bancaires par exemple) qui autrement auraient été impossible à proposer, soulignant toutefois que l'impact des technologies ne concerne pas uniquement l'internet. Cette dernière affirmation a été reprise par M. Gatto qui a enchaîné avec l'exemple des nouvelles technologies RFID, entre vente traditionnelle et virtuelle, la maîtrise des stocks et des coûts étant facilités par ces moyens technologiques.
A ce stade de la discussion, une question naturelle a surgit parmi les invités: celle des PME dans la maîtrise et utilisation des nouvelles technologies. Le point de vue du représentant de Darty exprime le besoin de concertation des investissements technologiques avec la stratégie de développement de l'entreprise, en citant son propre exemple au sujet des comparateurs de prix: dans ce cas, il y a une incompatibilité entre les deux principes de fonctionnement (d'un côté une offre de produit avec des services compris, de l'autre une comparaison numérique sur uniquement un prix déclaré) ce qui détermine un choix de non-investissement dans cette direction. En prolongation de la discussion, l'externalisation du Système d'informations versus la maîtrise de ses propres moyens d'action a été débattue notamment par Acsel, alors que Oracle a toutefois signalé que, malgré tout, c'est toujours la technologie (cette fois côté prestataire) qui permet la mise en place de l'externalisation.

Le deuxième sujet de discussion a porté sur la convergence (tous terminaux, toutes données, tous réseaux) et a réuni les intervenants autour de l'importance de l'accès en temps réel à une information en temps réel et cohérente. Dans ce cadre, M. Gatto a commencer par lancer les débats sur le thème synergie des canaux vs. multi-canaux. Ceci a permis à des intervenants du public de signaler soit des d'incohérence sur les multi-canaux (remises web non corrélées aux remises constructeur, par exemple), soit de remarquer que parfois le progrès des technologies est tel que certains projets - audacieux au départ, d'un point de vue technologique - se revelent à l'arrivée comme étant obsolètes, mais rapportant néanmoins des résultats concrets (dans la gestion des connaissances).
Le besoin de convergence le plus flagrant est signalé dans le domaine de la relation client et de la mise en place des centres de contact (anciennement centre d'appel), avec des échanges par mail, par messageries de type SMS ou MMS, par chat sur le site, par consultation de pages FAQ, par outils tels que click-to-talk voir visioconférence - tous dûs aux nouvelles contraintes de qualité et de réactivité 24h/24.
Une fois de plus, Darty a apporté son propre exemple dans le débat, illustré par l'utilisation d'un portail vocal unique, supporté par 70 employés basés en France, par rapport à l'état d'il y a 30 ans lorsque l'annuaire Darty comportait 3000 numéros téléphoniques différents, avec des gains de temps aussi bien au niveau du personnel qu'au niveau du client. M. Deschamps a fait remarquer l'importance stratégique de l'information fiable, consolidée et fine et de son accès rapide, en tant que support à la prise de décision au plus tôt.

La troisième partie des débats a porté sur l'apport des technologies à faire travailler les hommes ensemble - l'entreprise communicante et étendue étant au coeur même de la thèmatique du Forum. Cette fois c'est le représentant d'Oracle qui a signalé la maturité des solutions permettant d'impliquer des clients ou les fournisseurs, aussi bien dans le processus de passage des commandes, du suivi, que dans la "cooptation" dans la production. M. Gatto a souligné la transition vers des nouveaux modèles d'organisation, alors que - dans la salle - Mme Waddington a illustré avec un exemple autour de la gestion des connaissances ayant permis des gains de temps considérables, avant de souligner l'importance des indicateurs à mettre en place afin de quantifier les gains.

Le sujet concernant le boom technologique dans le domaine de la téléphonie par Internet a abordé le "lifting", devenu possible, de la facture télécom. M. Gatto a souhaité amorcer les débats autour des nouveaux services favorisés par le haut débit mais aussi sur le croisement des courbes inverses du prix et des services offerts. La salle a réagit en pointant les coûts d'appel prohibitifs des services après-vente ou techniques des opérateurs. De son côté, Laser a présenté un exemple concret de mise en place d'une application de gestion des appels entrants avec scoring, ce qui a permis une amélioration de la relation client avec des appels sortant bien ciblés et efficaces ayant pour résultats la productivité interne et la satisfaction client.

Ensuite c'est la dématérialisation qui a été placée au coeur des échanges entre les invités et le public. L'animation s'est portée sur 2 questions: la numérisation à 100% des échanges et la capacité des PME à s'offrir des solutions de numérisation. Avec des renvois aux interventions dédiées dans le cadre des ateliers ERP (et des modules de numérisation spécifiques) respectivement Sécurité dans le cadre du Forum.

La partie dédiée au e-commerce a commencé avec une présentation des prévisions (multiplication par 4 en Europe d'ici 2011, avec la Grande Bretagne comme championne européenne) et l'accent sur l'importance des échanges entre personnes (C2C, atteignant 25% de l'e-commerce aux Etats-Unis respectivement 35% en Allemagne).  Ont été cités des sites comme priceminister.com ou eBay, voir les coûts d'acquisition d'un accès internaute. D'ailleurs un atelier Référencement et searchmarketing à venir était annoncé sur le stand de la Chambre de Commerce, animé par M. Yvan Borczuch.
La question-phare lancée par M. Gatto étant "le consommateur a le pouvoir?". Les débats ont été animés par l'intervention de M. Amabile, qui - se montrant affirmatif - a voulu également souligner que la pléthore de l'offre de produits induit un besoin d'aide de la part du consommateur. M. Darrousez a insisté sur la situation des PME devant se montrer d'autant plus proches du consommateur ("ayez la meilleure proposition client et fidélisez-le"). Les discussions ont replacé le rôle de l'humain dans une combinaison intelligente dans le multi-canal avec des schémas complexes - ce qui a renvoyé vers les réseaux sociaux et les ateliers dédiés aux Web2.0.

La fin de la conférence a été dédiée aux interventions concernant le rôle de l'humain dans un système comportant de plus en plus d'objets communicants et du dialogue de machine à machine. Dans ce cadre, l'ensemble des participants se sont mis d'accord sur la nécessité de repenser l'homme dans son organisation, avec une évolution de l'intervention de l'homme vers le métier et la proximité avec le client, avec des requalifications en tant que conseiller.

Notons également la réaction pragmatique du public, qui est intervenu dans les discussions pour offrire ou solliciter l'appui des exemples concrets permettant l'illustrer l'importance du Système d'Informations. A l'arrivée de ce deuxième Forum: une session plénière très intéressante et la promesse tenue d'une journée riche en informations.

Continuité du Service et Plan de Reprise des Activités - Retour d'expérience

Arnaud Pain, nous vous remercions pour votre présence sur notre Blog avec cette intervention concernant la mise en place des solutions de PRA (ou Disaster Recovery Plan, DRP).

Avant de commencer, pourriez-vous nous dire quelques mots sur vous, sur votre société / ses activité?
MTRC-Consulting est une SSII du Nord de la France créée en mai 2005. Nous intervenons principalement sur les technologies Microsoft, Citrix, le Stockage et la Virtualisation ; tant en France qu’à l’étranger. Nos références clients sont diverses et variés (Finance, Santé, Collectivité territoriale, …).

Comment vous vous êtes orienté vers le PRA?
Avec l’un de nos clients parisien qui travaille dans la finance, nous avons été confrontés à la problématique de mise en place d’un PRA. Nous avons donc conseillé notre client sur les solutions possibles et nous avons retenu le choix qui nous semblait le plus judicieux et le moins onéreux, à savoir la mise en place d’une copie de ses serveurs en environnement virtuel.
Nous avons ensuite travaillé sur une offre globale incluant l’hébergement du PRA (serveurs virtuels, …) dans nos locaux.

Selon vous, y-a-t-il des spécificités pour les PME/PMI, dans ce domaine?
Nous ne pensons pas qu’il faille faire 2 poids 2 mesures en ce qui concerne le DRP, les petites structures ont tout autant besoin de DRP que les grands groupes.
La principale différence réside dans les moyens financiers qu’ont les uns et les autres, c’est pourquoi nous avons voulu proposé à nos clients et prospects une offre adaptée à leurs besoins et surtout à leurs budgets.

Pour ce faire, nous proposons 2 types de solutions de Virtualisation, l’une basée sur le leader du marché à savoir VMware, l’autre sur un acteur en devenir XenSource.

Toutefois, certaines entreprises sont dans l’obligation de mettre en place un PRA ou un PCA:
a) Société cotée sur les marchés Américain
Loi : Sarbanes-Oxley Act de 2002 / NYSE Rule 446 / NASD Rule 3510 & 352;
Obligations en matière de PCA : Assurer la mise en place et le maintien en condition opérationnelle d'un PCA (NYSE Rule 446 / NASD Rule 3510 & 3520). D'une façon générale mettre en oeuvre les solutions et processus permettant d'éviter une situation de faillite financière ( Sarbanes-Oxley Act )
b) Une banque, un établissement de crédit ou d'investissement
Loi : Règlement CRBF 97-02 et 2004-02 (retranscription française de l'accord Bâle II)
Obligations en matière de PCA : Vous devez assurer la continuité de l'exploitation informatique en cas de difficulté grave dans le fonctionnement des systèmes. Vous devez assurer la continuité de l'activité des établissements financiers en élaborant et décrivant de façon détaillée un PCA documenté, cohérent et testé. Etre en mesure d'apporter la preuve des éléments indiqués ci-dessus en cas d'audit par la Commission Bancaire.
c) Une société d'assurance ou mutuelle d'assurance
Loi : Accord de Solvency II en préparation, sur le modèle des accords de Bâle II

Comment est-ce que vos clients vous approchent? Décrivez-nous, le cas échéant, leur profil-type.
Le besoin d’un DRP n’était pas jusqu’ici un des principaux objectifs des DSI mais, il commence à le devenir. En général le facteur critique n'est pas le coût de mise en œuvre d’un tel projet mais les coûts d'un éventuel « crash » du système.
Après, dans notre approche, nous mettons en avant les outils que nous utilisons, notamment des outils de calcul de charges des serveurs (sans installation d’agents), qui vont nous permettre de dimensionner au plus juste l’infrastructure nécessaire à la mise en place du DRP.

Avec votre retour d'expérience, quelles seraient les« meilleures pratiques » pour une telle démarche?
Il est évident que dans ce genre de projet, l’équipe du client doit être impliqué dès le départ, il est intéressant, lors d’un rendez-vous de pouvoir discuter avec le DSI et tout ou partie de son équipe pour leur expliquer les tenants et les aboutissants ainsi que la maîtrise technique que nous avons des produits que nous proposons.

Quels sont les solutions du marché, dans ce domaine?
Il est existe plusieurs logiciels permettant de gérer un DRP, nous avons fait le choix de ne retenir qu’un petit nombre d’entre eux, ce qui nous permet de mieux maîtriser l’ensemble des éléments à mettre en œuvre, puisque nos ingénieurs sont certifiés par les éditeurs de ces logiciels.

Est-ce que des gains qualitatifs et/ou quantitatifs peuvent être identifiés?
Il est difficile de quantifier les gains pour les clients, d’une part parce que chaque client à des problématiques différentes (notamment par rapport au temps d’indisponibilités de son IT qu’il peut « supporter ») mais aussi parce que cela dépendra des solutions retenues. Toutefois, on peut avancer quelques chiffres issus d’études réalisées par Gartner Group, à savoir 70% des entreprises ayant vécu un sinistre sans avoir mis en place auparavant un plan de secours, déposent le bilan dans les 2 ans.

Pouvez-vous identifier des points particulièrement significatifs pour ce type de projet?
Les points importants sont les délais nécessaires pour remettre en route tout ou partie d’un système d’information, sachant qu’il est possible soit d’avoir un site distant soit une salle machine distante (mais sur le même site).

L'informatique à valeur ajoutée: analyse

Depuis les 5 dernières années, les études sur les dépenses informatiques montrent que "mieux dépenser" passe par les investissements à valeur ajouté. Ce faisant, l'apport métier de l'informatique est devenu un critère d'hiérarchisation des projets bien plus important que leur coût et les Directions générales sont désormais les premières à demander aux DSI de l'innovation et réactivité. Quelles pistes pour  répondre aux attentes de chaque segment de clientèle (externe ou interne)?

L'hypothèse de départ: un constat
A la fin de l'année 2003, Accenture publiait un whitepaper sur "La recherche de la valeur, ou comment hiérarchiser les investissements informatiques", basé à la fois sur l'étude des dépenses informatiques et de personnel de Gartner Group (2001) et sur sa propre enquête  "Business value creation through IT" (2003).
Le constat principal portait sur le fait que les entreprises à la traine et les entreprises leader de leurs secteurs respectif dépensent moins que la moyenne! cependant, le premier cas reflète une réduction des investissements, alors que les entreprises leader dépensent moins car mieux: c'est à dire dans des investissements à valeur ajoutée. Les quelques exemples illustrées démontraient une anticipation stratégique de la part des entreprises ayant mis en place de tels investissements - l'affaire était à suivre.

Les attentes des Directions Générales
Nous suivons donc l'affaire, avec, à la fin de l'année 2006, un évènement organisé à Paris par IDC - le "European IT Forum 2006" - sur le thème "Innovation et globalisation : quelles conséquences sur les DSI ?". Parmi les communiqués, les résultats d’une enquête auprès des Directions Générales et des DSI concernant le rôle de la DSI en matière d’innovation.
Cette fois, il semble bien que les Directions Générales sont décidées à demander "mieux", non pas "moins" aux DSI: questionnées sur le message à faire passer aux DSI, la diminution des coûts informatiques passe en dernier, la demande d'apporter davantage de services à valeur ajoutée pour le métier la surpasse (voir, devient la plus importante pour les entreprises à plus de 1000 salariés).

De plus, en 2006, 1 dirigeant sur 3 (contre 1 sur 6 en 2005) affirme que la réactivité de l'informatique est un des axes majeurs sur l'agenda de l'année à venir.

Et une démarche pour y arriver
En début 2007, IBM publiait une étude ayant pour titre "La simplification de l’IT pour répondre aux objectifs de l’entreprise" ( © Copyright IBM Corporation 2007). L'étude montre que l’informatique doit mettre en oeuvre ses ressources de manière à déployer ou à maintenir les technologies nécessaires pour répondre aux attentes de chaque segment de clientèle (externe ou interne).
La fonction informatique est analysée selon les services proposées à l'ensemble de l'entreprise, avec des pistes d'évolution pour chacune des catégories. Ainsi, on parle de
- “services de base” : permettant d’automatiser des fonctions administratives essentielles au meilleur coût possible. Dans la simplification d’un département informatique axé sur ce profil, la priorité est généralement d'identifier un portefeuille de services standard et d'en réduire le coût.
- “services à la demande”: qui s’attachent principalement aux coûts tout en reconnaissant l’importance de la satisfaction client. Dans ce cas, les entreprises peuvent tabler sur la simplification de l’IT pour améliorer la qualité du service, et notamment les temps de réponse, la disponibilité et d’autres aspects du service client.
- l'informatique comme “activité partenaire” : les services informatiques sont évalués au niveau opérationnel. Les coûts restent importants, mais les efforts de simplification visent des gains opérationnels dérivant d’un investissement dans les technologies de l’information. Dans ce contexte, les unités opérationnelles établissent des relations de partenariat avec les départements informatiques pour atteindre des objectifs de qualité de service, de rentabilité et de capacité de mise en oeuvre de nouveaux services opérationnels innovants.
- La “ressource stratégique” : l’informatique est un élément important – voire même indispensable – pour la mise en oeuvre de la stratégie
commerciale ; par exemple, le commerce en ligne. Partie intégrante de la stratégie de l’entreprise, les projets informatiques sont considérés comme
essentiels à la compétitivité. Il est vital pour ces entreprises de pouvoir toujours retirer le maximum d’avantages de la technologie. L’informatique les aide à atteindre leurs objectifs d’innovation en matière de modèle économique en leur fournissant une infrastructure informatique extrêmement fl exible, adaptable et ouverte, capable de connecter rapidement de nouveaux partenaires commerciaux.

Il est fortement probable que les 4 profils de services coexistent au sein d'une même entreprise. C'est pour cela que META Group recommande une catégorisation des portefeuilles projet selon 3 types de base:
a) les portefeuilles des projets opérationnels (de l'ordre des services de base), comptant pour l'infrastructure applicative et technique,
b) les portefeuilles des projets commerciaux, visant à augmenter les ventes ("à la demande" ou "partenaire"),
c) les portefeuilles des projets transformant le business model ou visant des nouveaux marché  ("partenaire" ou "stratégique").
Ce faisant, dans l'arbitrage de la planification stratégique, la prioritisation peut passer par des critères de sélection croisés (importance stratégique et cible, valeur ajoutée et niveau de risque... ) auxquels s'ajoutent les aspects concernant les ressources humaines et budgétaires, afin de s'assurer que l'entreprise dispose des moyens nécessaires à la réalisation des projets.