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Les synergies et la performance du groupe

Comme le travail en équipe et la gestion des projets m'intéressent, la vue d'un titre comme "L’intelligence collective à petite échelle" m'a forcément attiré l'attention. Et notamment le paragraphe qui résume une étude du Centre pour l’intelligence collective du MIT, ainsi formulé :

"Pour réussir une intelligence collective, il faut prendre en compte plusieurs facteurs. Première surprise, la <bonne ambiance> importe peu. La motivation des participants n’est pas non plus fondamentale, ni le niveau intellectuel des individus impliqué. Les trois facteurs qui auraient effectivement joué sont d’abord la <sensibilité sociale> des participants... Autre paramètre important : dans les groupes les plus efficaces, les participants tendaient à se partager plus ou moins équitablement le temps de paroles. On n’y trouvait pas une monopolisation de la parole par une minorité des membres. Enfin, troisième facteur, et non le moindre : le succès d’un groupe était corrélé au nombre de femmes y participant."

J'en ai donc essayé d'apprendre davantage sur les travaux cités, dont les résultats ont été publiés en début octobre 2010 sur le site de MIT dans l'article "Putting Heads Together".

Les chercheurs souhaitaient donc documenter l'existence de l'intelligence collective dans les groupes qui collaborent bien et ils ont pu conclure à une effectivité générale^(*) du groupe qui peut prédire la performance du groupe dans nombre de situations.

Pour commencer, voici la méthodologie utilisée : 699 personnes travaillant par groupes de 2 à 5 personnes sur des tâches de type puzzle visuel, négociations, brainstorming, jeux et exercices basés sur des règles complexes. D'un autre côté, la plupart des participants devaient également réaliser individuellement des tâches similaires.

Il a été ainsi démontré que la performance d'un groupe ne pouvait pas être liée à l'intelligence individuelle moyenne ou maximale de ses membres!

L'effectivité du groupe émerge - selon les chercheurs - de la bonne dynamique interne. Les groupes qui, collectivement, étaient plus intelligents, étaient les groupes ayant des niveaux supérieurs de "sensibilité sociale" : autrement dit les groupes ayant la volonte de favoriser la participation de chacun et la contribution des aptitudes individuelles à l'obtention du résultat attendu.  Au contraire, les groupes impliquant une personne dominante étaient moins intelligents que ceux qui bénéficiaient d'une distribution plus homogène des contributions.

A la surprise des chercheurs (qui n'avaient pas envisagé un tel axe), les analyses ont également montré que dans les groupes étudiés, le nombre de femmes avait, lui, une signification prédictive importante. La généralisation des résultats indiquerait que la participation des personnes ayant des "sensibilités sociales" (hommes ou femmes) favorise la performance du groupe.

Les conclusions principales étaient :
1) dans l'obtention des résultats, la performance du groupe et plus imporante que celle des individus: le fait de rassembler des personnes intelligentes ne résultait pas forcément en un groupe intelligent
2) la possibilité d'améliorer l'intelligence d'un groupe se fait soit à travers la modification de sa composition, soit en apprenant aux membres du groupe des meilleurs modalités d'interaction.

Pour leurs travaux à venir, les chercheurs se proposent d'avancer sur plusieurs axes (situations à risques et interactions en ligne) afin de documenter le potentiel d'utilisation dans les entreprises.

Ce qui nous ramène ainsi au lien avec mon point de départ - l'utilisation des solutions collaboratives dans l'entreprise!

Pour ma part, je que j'aimerais retenir (ou peut-être anticiper) est que dans un contexte projet, avec une équipe dédiée travaillant pour atteindre un objectif  :

- les performances individuelles (déjà connues ou manifestée en cours de route) ne garantissent pas la performance de l'équipe
- pour bénéficier de synergies au sein de l'équipe il faut favoriser la contribution de chacun (cet impératif devrait être rappelé dès le départ... aussi, ne pas oublier la conduite du changement lors de l'implémentation des solutions collaboratives! mais aussi les réunions de lancement des travaux / projets et les points intermédiaires voir le bilan à la finalisation)
- si la composition de l'équipe (la propension de chacun à collaborer) peut influencer la performance du groupe,  l'amélioration des résultats de l'équipe ne passe pas forcément par la modification de sa composition mais aussi par l'utilisation des différentes modalités de collaboration
- d'où le renforcement de la position du chef de projet en tant qu'Animateur !

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^(*) "effectivité" dite "effectiveness" en Anglais, que je ne traduis volontairement pas par "efficacité"... mais à l'occasion je m'expliquerai dans une autre note

Réussir l'implémentation des solutions collaboratives dans l'entreprise

 Vous vous demandez peut-être pourquoi nous avons choisi ce thème?
C'est bien simple: parce que, au fil de nos missions d'accompagnement du changement à la mise en place de ProjExec Quickr ^(*), nos clients nous posent des questions qui (bien que dans des formulations diverses) finissent par se rejoindre... sur "qu'est-ce qu'il faut faire" pour y réussir ?
C'est pour cela donc que nous avons pensé à rassembler des réponses, dans lesquelles, à votre tour, vous pourrez choisir selon votre besoin.
Enfin, nous comptons publier également des interventions directes de la part des clients (auxquels nous remercions d'avance de bien vouloir participer à ces échanges).

Voici donc quelques exemples de bonnes pratiques à considérer:
- accompagner le changement en mettant en place des plans de communication et de formation, pour susciter l'adhésion des utilisateurs, motiver les intervenants de la première vague et créer un effet boule de neige pour faciliter la propagation au sein de l'organisation (lire un cas client)
- montrer le support et l'implication de la direction pour montrer l'importance métier de la démarche, en tant que projet d'entreprise aussi bien au démarrage de l'implémentation, que dans la durée (participation des représentants de la Direction au différents comités et communication)
- se fixer des objectifs et des indicateurs concernant l'adoption de la solution (nombre d'espaces collaboratifs / communautés, nombre d'utilisateurs, nombre de projets) voir des jalons (démarrage, montée en charge) transverses et par service
- identifier des objectifs ou projets transversaux pouvant impliquer, dès le début, des services ou entités diffrentes; par exemple les préparatifs concernant un évènement d'entreprise comme les voeux de début d'année, un salon métier, les séminaires d'équipe (en tant que projet), la chronique du déroulement quotidien de l'évènement choisi (en tant que blog), la création collaborative des communiquées internes (en tant que wiki)
- insister sur les fonctionnalités les plus novatrices en les mettant en oeuvre dès le départ sur des exemples concrets, afin d'éviter un usage exclusif de celles qui se rapprochent le plus d'une utilisation classique
- dans la même optique, accompagner les utilisateurs dès la mise en place en communiquant sur l'existant et sur l'apport des nouvelles solutions afin de bien identifier les périmètres et les scénarii d'utilisation (lire un retour client)
- prévoir l'affectation des tâches puis détailler le plan d'action avec son équipe lors de la réunion de lancement (un des premiers réflexes collaboratifs à avoir) afin que les participants puissent tout de suite contribuer à la réalisation, sans attendre
- réussir la délégation des tâches et obtenir l'adhésion des intervenants en se mettant d'accord sur les jalons et charges de travail ainsi que sur les moyens nécessaires à la réalisation des tâches
- faciliter la maîtrise des risques projet en encourageant la remontée des points d'attention par les utilisateurs.

Cet article vous semble utile? vous pouvez consulter également celui concernant les bonnes pratiques de gestion de projet 2.0.
Si vous souhaitez contribuer, merci de rajouter vos commentaires ci-dessous, toutes les contributions sont bienvenues! aussi, n'hésitez pas à nous contacter par le moyen de communication qui vous semble le plus adapté: vous retrouverez tous nos contacts sur le site http://www.h-urban.com !

^(*) plate-forme de partage communautaire au sein des entreprises, couplée à une solution dédiée à la réalisation des projets collaboratifs.

Les conduites du changement

Il y a autant de conduite du changement que de profils.

Axiome de base : Le propre des solutions collaboratives est de, justement, faire collaborer.

En général, ces solutions collaborent  très bien.

Le problèmes est ailleurs.

On nous dit "Le seul gros problème reste toujours ce qui est entre la chaise et le clavier, en gros l'utilisateur".
ou encore "Le faire changer (l'utilisateur) de mentalité reste la première étape, le seul moyen, lui montrer que l'outil est à son service et non pas l'inverse."

C'est bien le noeud du problème "le faire changer de mentalité".

En premier lieu, nous préférons lui parler de solution, à la place d'outil, puisque nous répondons à son probléme.

Mais l'utilisateur ne veut toujours pas collaborer. Pourquoi?

1) Il faut lutter contre sa propre éducation. Toute sa scolarité, on lui a dit "Tu ne copieras pas sur ton voisin".

2) Il est comme nous. Il faut que la solution serve son intérêt dans son métier et pas celui du voisin.

Ils nous ont confié leurs intérêts :
Les Managers.
- Respecter les objectifs de réduction de coût,
- Obtenir les primes sur objectif basé sur l'activité du service,
- Faire du reporting clair et factuel à la direction,
- Faire facilement des arbitrages.

Les Chefs de Projets
- Faire moins d'heures.
- Faire preuve de méthode,
- Donner la bonne information,
- Finir les projets en temps et en heure,
- Gagner du temps sur l'administratif des projets,
- Simplifer le reporting,

Les Intervenants
- Partir plus tôt en Week-End,
- Trouver la bonne information rapidement,
- Avoir une vision simple et claire du projet du service, de l'entreprise,
- Lors des évaluations, être mesuré de manière factuelle.

Ce ne sont que quelques motivations.

Il faut intégrer dans notre conduite du changement les objectifs différents des intervenants.
Réunir l'ensemble dans un objectif d'équipe commun.

François Guérin
Facilitateur
06 11 52 54 90
[email protected]

Gestion de projet traditionnelle vs. Social Project Management (gestion de projet 2.0)

Je vous livre ici un retour de discussion lors d'un Workshop sur les projets collaboratifs que nous avions organisé à l'IBM Innovation Center.
C'est une réflexion intéressante sur ce qu'attendent nos clients de la gestion des projets mais surtout sur pourquoi l'offre Lotus est unique.

Tout d'abord, il y a des Pratiques Usuelles de collaboration dans les projets de l'entreprise:

1- Utiliser l'e-mail / serveurs fichier pour diffuser des documents
2- Utiliser des arborescences libres et à signification ponctuelle
3- Faire le suivi du temps passé / facturé
4- Centraliser la mise à jour du Planning
5- Faire évoluer le périmètre du projet
6- Constater des retards
7- Ne pas savoir qui fait quoi dans le projet
8- Chacun sa tâche, sans compréhension globale
9- Faire des plans détaillés
10- Gérer le tout sans exception, sans règle générale
11- Travailler en mode projet avec des check-lists
12- Publier des rapports pour les mettre à disposition des managers
13- Croire que ses priorités sont celles de tous
14- Tout centraliser, distribuer
15- [Ne pas impliquer les utilisateurs finaux]

Alors que les Meilleures pratiques suggèrent de :

1. Gérer automatiquement les versions de documents
2. Utiliser une arborescence adaptée
3. Distinguer avancement et temps passé
4. Chacun met à jour ses tâches
5. Chaque changement est estimé et approuvé en assurant la traçabilité
6. Les alertes sont remontées automatiquement (Temps réél)
7. Le rôle de chacun est bien défini
8. La décomposition du projet est claire
9. Si le niveau de détail est trop grand, autant découper et simplifier
10. Définir une règle générale et gérer les exceptions
11. L'avancement est lisible en temps réel
12. Chacun suit ses portefeuilles
13. Impliquer chaque intervenant
14. [Travailler avec les utilisateurs finaux lors de la mise en place]

Où se trouve la différence ?
Dans les pratiques usuelles, l'accent est mis sur les métriques: fait/pas fait, facturé/reste à faire, etc... et le reste, ce dont les intervenants ont besoin pour travailler correctement, est considéré comme quantité négligeable. Nous pouvons penser, dès lors, que les métriques amélioreront notre compréhension. --Ajouter des métriques surcharge un peu plus le manager ou le chef de projet de tâches administratives pour un résultat plus que mitigé (moins je comprends, plus je mets des métriques et ... moins, je comprends). En réalité, dans les activités d'un service ou d'un projet, ces --métriques seuls-- n'apportent rien voir, ont un effet contre productif.

Que faire ?
Pour répondre à la question, il faut revenir sur les fondamentaux. Un projet doit être mené vers ses objectifs. Nous le savons.
La méthodologie est garante du résultat. L'inconvénient c'est que l'administratif lié à toute méthodologie est chronophage. Alors que le réel métier d'un manager ou d'un chef de projet est de stimuler ses équipes. Concrètement, de contourner les turpitudes quotidiennes inhérentes à tous pilotages d'une activité service ou projet, de souder son équipe et non de remplir des tableurs administratifs pour alimenter des personnes qui au mieux les parcourront, sans les comprendre.

Comment stimule-t-on ses équipes?
En innovant dans l'organisation des projets :
1) En replaçant l'humain au centre des projets.
2) En donnant la juste information à la bonne personne.
3) En soulageant, au maximum, les chefs de service ou de projet des tâches administratives.

Lotus Quickr, dans ce cas, offre un accès facile à l'information et donne l'accès à toute la documentation de l'équipe projet ou du service. Les connecteurs sont plébiscités.

Est-ce suffisant pour les projets?
Les clients nous disent, non. Ils nous faut des indicateurs pour donner de la visibilité et de la valeur à notre activité.

ProjExec pour Quickr/Domino ou J2EE vous soulage de toute la partie administrative, vous fournit les indicateurs de pilotage (Gantt, alertes, évènements, changements, rapports) nécessaires à une meilleure mise en valeur de ses équipes, de ses projets.

Ceci étant les us et coutumes des équipes ont la vie dure... La conduite du changement reste prioritaire pour que la collaboration dans les équipes évolue.
Mais ceci fera l'objet d'une prochaine publication!