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Je vous livre ici un retour de discussion lors d'un WorkShop sur les
projets collaboratifs que nous avions organisé à l'IBM Innovation
Center.
C'est une réflexion intéressante sur ce qu'attendent nos clients.
Tout d'abord, il y a les
Pratiques Usuelles de collaboration dans les projets de l'entreprise.
1- Utiliser l'e-mail / serveurs fichier pour diffuser des documents
2- Utiliser des arborescences libres et à signification ponctuelle
3- Faire le suivi du temps passé / facturé
4- Centraliser la mise à jour du Planning
5- Faire évoluer le périmètre du projet
6- Constater des retards
7- Ne pas savoir qui fait quoi dans le projet
8- Chacun sa tâche, sans compréhension globale
9- Faire des plans détaillés
10- Gérer le tout sans exception, sans règle générale
11- Travailler en mode projet avec des check-lists
12- Publier des rapports pour les mettre à disposition des managers
13- Croire que ses priorités sont celles de tous
14- Tout centraliser, distribuer
15- [Ne pas impliquer les utilisateurs finaux]
Alors que les meilleures pratiques suggèrent de
1. Gérer automatiquement les versions de documents
2. Utiliser une arborescence adaptée
3. Distinguer avancement et temps passé
4. Chacun met à jour ses tâches
5. Chaque changement est estimé et approuvé en assurant la traçabilité
6. Les alertes sont remontées automatiquement (Temps réél)
7. Le rôle de chacun est bien défini
8. La décomposition du projet est claire
9. Si le niveau de détail est trop grand, autant découper et simplifier
10. Définir une règle générale et gérer les exceptions
11. L'avancement est lisible en temps réel
12. Chacun suit ses portefeuilles
13. Impliquer chaque intervenant
14. [Travailler avec les utilisateurs finaux]
où se trouve la différence ?
Dans les pratiques usuelles, l'accent est mis sur les métriques: fait/pas fait, facturé/reste à faire, etc... et le reste, ce dont les intervenants ont besoin pour travailler correctement, est considéré comme quantité négligeable. Nous pouvons penser, dès lors, que les métriques amélioreront notre compréhension. --Ajouter des métriques surcharge un peu plus le manager ou le chef de projet de tâches administratives pour un résultat plus que mitigé (moins je comprends, plus je mets des métriques et ... moins, je comprends). En réalité, dans les activités d'un service ou d'un projet, ces --métriques seuls-- n'apportent rien voir, ont un effet contre productif.
Que faire ?
Pour répondre à la question, il faut revenir sur les fondamentaux. Un projet doit être mené vers ses objectifs. Nous le savons.
La méthodologie est garante du résultat. L'inconvénient c'est que l'administratif lié à toute méthodologie est chronophage. Alors que le réel métier d'un manager ou d'un chef de projet est de stimuler ses équipes. Concrètement, de contourner les turpitudes quotidiennes inhérentes à tous pilotages d'une activité service ou projet, de souder son équipe et non de remplir des tableurs administratifs pour alimenter des personnes qui au mieux les parcourront, sans les comprendre.
Comment stimule-t-on ses équipes?
En innovant dans l'organisation des projets :
1) En replaçant l'humain au centre des projets.
2) En donnant la juste information à la bonne personne.
3) En soulageant, au maximum, les chefs de service ou de projet des tâches administratives.
Lotus Quickr, dans ce cas, offre un accès facile à l'information et donne l'accès à toute la documentation de l'équipe projet ou du service.
Les connecteurs sont plébiscités.
Est-ce suffisant ?
Les clients nous disent, non. Ils nous faut des indicateurs pour donner de la visibilité et de la valeur à notre activité.
ProjExec vous soulage de toute la partie administrative, vous fournit les indicateurs de pilotage (Gantt, alertes, évènements, changements, rapports) nécessaires à une meilleure mise en valeur de ses équipes, de ses projets.
Ceci étant les us et coutumes des équipes ont la vie dure. La conduite du changement reste prioritaire pour que la collaboration dans les équipes évolue. Mais ceci fera l'objet d'une prochaine publication.
Pour en savoir davantage sur ProjExec project management 2.0 for IBM Lotus Platform:
C'est une réflexion intéressante sur ce qu'attendent nos clients.
Tout d'abord, il y a les
Pratiques Usuelles de collaboration dans les projets de l'entreprise.
1- Utiliser l'e-mail / serveurs fichier pour diffuser des documents
2- Utiliser des arborescences libres et à signification ponctuelle
3- Faire le suivi du temps passé / facturé
4- Centraliser la mise à jour du Planning
5- Faire évoluer le périmètre du projet
6- Constater des retards
7- Ne pas savoir qui fait quoi dans le projet
8- Chacun sa tâche, sans compréhension globale
9- Faire des plans détaillés
10- Gérer le tout sans exception, sans règle générale
11- Travailler en mode projet avec des check-lists
12- Publier des rapports pour les mettre à disposition des managers
13- Croire que ses priorités sont celles de tous
14- Tout centraliser, distribuer
15- [Ne pas impliquer les utilisateurs finaux]
Alors que les meilleures pratiques suggèrent de
1. Gérer automatiquement les versions de documents
2. Utiliser une arborescence adaptée
3. Distinguer avancement et temps passé
4. Chacun met à jour ses tâches
5. Chaque changement est estimé et approuvé en assurant la traçabilité
6. Les alertes sont remontées automatiquement (Temps réél)
7. Le rôle de chacun est bien défini
8. La décomposition du projet est claire
9. Si le niveau de détail est trop grand, autant découper et simplifier
10. Définir une règle générale et gérer les exceptions
11. L'avancement est lisible en temps réel
12. Chacun suit ses portefeuilles
13. Impliquer chaque intervenant
14. [Travailler avec les utilisateurs finaux]
où se trouve la différence ?
Dans les pratiques usuelles, l'accent est mis sur les métriques: fait/pas fait, facturé/reste à faire, etc... et le reste, ce dont les intervenants ont besoin pour travailler correctement, est considéré comme quantité négligeable. Nous pouvons penser, dès lors, que les métriques amélioreront notre compréhension. --Ajouter des métriques surcharge un peu plus le manager ou le chef de projet de tâches administratives pour un résultat plus que mitigé (moins je comprends, plus je mets des métriques et ... moins, je comprends). En réalité, dans les activités d'un service ou d'un projet, ces --métriques seuls-- n'apportent rien voir, ont un effet contre productif.
Que faire ?
Pour répondre à la question, il faut revenir sur les fondamentaux. Un projet doit être mené vers ses objectifs. Nous le savons.
La méthodologie est garante du résultat. L'inconvénient c'est que l'administratif lié à toute méthodologie est chronophage. Alors que le réel métier d'un manager ou d'un chef de projet est de stimuler ses équipes. Concrètement, de contourner les turpitudes quotidiennes inhérentes à tous pilotages d'une activité service ou projet, de souder son équipe et non de remplir des tableurs administratifs pour alimenter des personnes qui au mieux les parcourront, sans les comprendre.
Comment stimule-t-on ses équipes?
En innovant dans l'organisation des projets :
1) En replaçant l'humain au centre des projets.
2) En donnant la juste information à la bonne personne.
3) En soulageant, au maximum, les chefs de service ou de projet des tâches administratives.
Lotus Quickr, dans ce cas, offre un accès facile à l'information et donne l'accès à toute la documentation de l'équipe projet ou du service.
Les connecteurs sont plébiscités.
Est-ce suffisant ?
Les clients nous disent, non. Ils nous faut des indicateurs pour donner de la visibilité et de la valeur à notre activité.
ProjExec vous soulage de toute la partie administrative, vous fournit les indicateurs de pilotage (Gantt, alertes, évènements, changements, rapports) nécessaires à une meilleure mise en valeur de ses équipes, de ses projets.
Ceci étant les us et coutumes des équipes ont la vie dure. La conduite du changement reste prioritaire pour que la collaboration dans les équipes évolue. Mais ceci fera l'objet d'une prochaine publication.
Pour en savoir davantage sur ProjExec project management 2.0 for IBM Lotus Platform:
Pour tous renseignements 01 41 21 91 50
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