Suivez nos tweets!Connu sous le nom de TPM ou Team Performance Model, il s'agit d'un modèle imaginé par David Sibbet et Allan Drexler. Initiallement, David Sibbet travaillait sur des sujets concernant les organisations, avec l'objectif de "faire avancer l'art de la collaboration" en allant au delà du progrès par le biais de la technologie et du rationalité (comme il le présente dans son "Application for the 1998 Arthur M. Young Award").
Leur modèle s'inscrit dans la prolongation des préoccupations autour des techniques visuelles pour le travail d'équipe, permettant de faciliter les réunions, travaillant à la fois sur le processus, la participation, la vue d'ensemble et la productivité et du sens de connexion et appartenance - le tout dans une optique de système vivant.
Dans les années 1980, le travail conjoint avec Allan Drexler s'est matérialisé donc par la formalisation d'un modèle connu sur le nom de Drexler/Sibbet Team Performance Model, popularisé par le cabinet Grove Consultants.
Le diagramme(*) - que nous avons traduit en Français ci-dessous, faute d'avoir trouvé une autre traduction disponible - présente les 7 étapes du processus, couvrant aussi bien l'étape de création de l'esprit d'équipe que celle de l'entretien de sa performance.
De notre côté, nous avons imagine une adaptation du modèle dans un contexte projet :
- les étapes de 1 à 4 (les prémices de la performance au sein de l'équipe) trouveraient leur place dans une réunion de lancement pour définir le projet et la mission de l'équipe, une fois que le projet obtient son feu vert
- l'étape 5, si elle n'est pas toujours abordée toujours lors de la réunion de lancement, sera traitée obligatoirement pendant la réunion commune de planification, ce qui permettra à chacun de savoir précisemment quel est le plan d'action, quels sont les délais, les principaux jalons etc
- nous attirons l'attention sur la boucle 5-3-4 qui s'impose lorsque le périmètre du projet se voit modifié (le cas des changements acceptés, qu'ils soient dûs à des imprévus ou à des nouvelles demandes). Le chef de projet devra animer et documenter cette boucle afin d'ajuster les actions des intervenants par rapport à la nouvelle situation.
- quant à la boucle 6-2-3-4-5, elle serait utile davantage dans une situation de crise lorsque les résultats intermédiaires doivent être remis en cause, pour remettre l'équipe sur les rails et faire un point de rappel sur le choix de l'équipe, les résultats attendus, l'organisation mise en place et le plan d'action. Il s'agit également d'une boucle pilotée par le chef de projet.
- dans le contexte de la dynamique actuelle des facteurs externes / internes à l'entreprise et des synergies nécessaires au traitement des imprévus, nous pourrions rajouter une boucle auto-adaptative entre les étapes 5 et 6. Il s'agit d'interactions spontannées ou organisées permettant de collaborer pour traiter les évènements et les changements du projet, par rapport à ce qui était initialement prévu. C'est dans l'auto-organisation de l'équipe (cette fois-ci il ne s'agit pas d'un pilotage de la part du chef de projet), dans sa réactivité voir sa pro-activité que la haute performance se manifeste également pendant le projet!
- enfin, la dernière étape permet de re-motiver l'équipe en reconnaissant l'apport des participants et les résultats obtenus: au même titre que la réunion de bilan du projet, le renforcement de l'appréciation s'avère une condition préalable au renouvellement du processus collaboratif de travail en mode projet.
En tout cas, nous espérons que le modèle présenté et nos propositions donneront des idées (des "bonns pratiques") aux chefs de projet pour structurer le contenu des différentes réunions pendant la réalisation du projet.
(*) Le diagramme d'origine se trouve sur le site Grove Consultants International.
